Społeczeństwo

ŻOŁNIERZ XXI WIEKU NOWY MODEL DOWODZENIA MISSION COMMAND

Współczesne armie dysponują supernowoczesnymi technologiami, jak drony, egzoszkielety, czy broń satelitarna. Jednak wojny nadal rozgrywają się w głowach ludzi (nie tylko żołnierzy). Pole walki zmienia się, ale to nie technologie decydują dziś o zwycięstwie, o czym najlepiej świadczą Irak i Afganistan po 2001 roku.
Maciej Milczanowski

Zasadnicze pytanie brzmi: czy żołnierz XXI wieku nadal ma spełniać rolę tzw. mięsa armatniego, na którego trupie politycy odnoszą zwycięstwo lub negocjują (często korzystne dla siebie) warunki kapitulacji? A może ten model w demokracjach nie ma racji bytu i wojsko ulega nieuniknionym przemianom w kwestii dowodzenia? Czy to z kolei ma oznaczać że żołnierz „delikatnieje”, „rozmyśla”, a więc stanie się za mało zdecydowany w godzinie próby? Wcale nie! Nowy model „dowodzenia przez misję” (Mission Command) będzie bardziej efektywny niż stare Command & Control (dowodzenie i kontrola)!

Wojsko jest obszarem, gdzie w największym stopniu poszukuje się efektywności, ale też testuje nowe rozwiązania, z których wiele trafia później do zarządzania cywilnego. Bywa też odwrotnie, gdy teorie cywilne przenikają do środowiska wojskowego, choć ten drugi wektor pojawia się rzadko. Niemniej wraz z rozwojem cywilizacyjnym zmieniają się relacje zarównow samym wojsku, jak i wokół wojska. Nie bez przyczyny następuje proces tzw. prywatyzacji wojny.

Okazuje się, że ślepe posłuszeństwo żołnierzy, biegnących z okrzykiem „hurra…”, po trupach swoich kolegów, na najeżone bronią stanowiska obronne, nie jest jedynym warunkiem zwycięstwa. Odkryli to badacze już w XIX wieku, ale przykłady, na jakich opierali swoje przemyślenia, dotyczyły wydarzeń znacznie wcześniejszych. Oczywiście nie można kwestionować konieczności dyscypliny wojskowej, wręcz przeciwnie, to warunek niezbędny skuteczności wojska, ale ta dyscyplina według nowych koncepcji ma opierać się na innych podstawach.

Klasyczna metoda dowodzenia to Command&Control. W największym uproszczeniu zakłada tylko dwie postawy:
pkt 1, czyli ślepe posłuszeństwo wobec „nieomylnego dowódcy, a razie jakichkolwiek uchybień
pkt 2, kontrola i kara za niedociągnięcia.
To jedyna metoda W sytuacjach ekstremalnych, gdy np. w czasie bitwy trzeba zająć przyczółek, od którego zależy powodzenie całej operacji i w razie porażki zginąć miałyby tysiące. Wtedy konieczne są ofiary i wojsko musi być na to gotowe.

Słabością tej koncepcji jest jednak fakt, że dowódca – jako jedyny „nieomylny” – w praktyce pozostaje jedynym „myślącym” ogniwem. Nawet jeśli ma wybitne zdolności, to jego wiedza, pomysłowość, kreatywność mogą nie być większe od sumy tych wszystkich czynników u podległych mu żołnierzy. Dlatego właśnie najwięksi dowódcy wojskowi w historii często rezygnowali z tego modelu. Zapoznawali dokładnie podwładnych ze swoim planem, oczekiwali rzeczywistej dyskusji (a nie „wstrzelenia” się w pomysł dowódcy, co jest nagminne) oraz samodzielności w czasie trwania działań. Potrafili stawiać zadania, ale i delegować odpowiedzialność za szczegóły wykonania. To właśnie w najbardziej ogólnym ujęciu istota
Mission Command.

Aleksander Wielki pozostawiał swoim dowódcom swobodę na polu walki. Oczywiście wszystko zależało od warunków, sytuacji, przeciwnika itd., jednak wiedział, że w ogólnym planie bitwy nie da się uwzględnić wszystkich czynników jakie pojawią się w tzw. mgle wojny (fog of war). Podobnie czynił Napoleon, wyznaczając swoim marszałkom cel i oczekując od nich pomysłu na jego osiągnięcie.

Podczas bitwy pod Austerlitz Napoleon zwrócił się do marszałka Soulta:
“- Panie Marszałku, ile czasu potrzeba panu na zdobycie tego wzgórza? 
– 20 minut, sire! 
– Zatem dajmy im jeszcze kwadrans.”
Po upływie tego czasu marszałek działał według własnego uznania. Napoleon miał całkowite zaufanie do swoich marszałków, a ci do swoich podkomendnych. Nie zawsze oczywiście wychodziło im to na dobre, ale Carl von Clausewitz, teoretyk wojny, który stał po stronie przeciwnej, właśnie ten efekt swobody „operacyjnej” podwładnych i zaufania między poszczególnymi szczeblami „zespołu” uznał za czynnik decydujący oszałamiających sukcesach armii francuskiej.

Model taki przyjęto następnie w armii pruskiej. Feldmarszałek Helmuth von Moltke mówił: „Nieprzewidziana szansa nigdy nie zostanie wykorzystana, jeśli podwładni będą czekali na rozkazy”.

Mimo potwierdzonej skuteczności i pozornej prostoty, Mission Command często jest barierą nie do przebycia nie tylko w wojsku – , podobne koncepcje z podobnych przyczyn nie mogą się upowszechnić także w środowisku cywilnym.

Koncepcja Mission Command pojawiła się w wojskach NATO dopiero w latach siedemdziesiątych XX wieku. Nieśmiało wprowadzano ją także w Polsce, ale w każdej armii napotykała duże trudności. Często była opacznie rozumiana i wypaczana przez dowódców. Część ją odrzucała, nie mogąc pogodzić się z kwestionowaniem własnej nieomylności, inni przykrywali nią swoje braki uznając, że podwładni mają sami wiedzieć, co robić… Rezygnacja z dowodzenia to także nie Mission Command!

Warto więc zacytować Jima Collinsa, który prezentując swoją koncepcję przywództwa jako pierwszy warunek podawał: „najpierw kto, potem co”. Koncepcja Collinsa jest w wielu punktach zbieżna z Mission Command. Im wyższy szczebel dowodzenia, tym bardziej należy dbać o zdolności kandydata na dane stanowisko. Nie każdy potrafi zachować na tyle pokory, by korzystać z kreatywności podwładnych, pozwalać im na swobodę w ramach wyznaczonego przez dowódcę celu. Nie każdy też potrafi udźwignąć brzemię podejmowania decyzji na najwyższym poziomie, gdy od nich zależy ludzkie życie. Samą koncepcję warto jednak przyjąć nie tylko w wojsku.


Autor jest historykiem, doktorem nauk humanistycznych, byłym żołnierzem zawodowym, zajmuje się teoriami przywództwa i strategii w kontekście konfliktów; Centrum Zimbardo ds. Rozwiązywania Konfliktów, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie.


„Nasze Czasopismo” nr 10/2017
fot. pixaby.com